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根据「管理全景图」汇总相关模块案例

案例详情

问题

团队成员对技术没有挖掘的精神，经常都需要指导他们如何去解决问题，没有什么内驱力。

如何提高团队成员的这种内驱力？

群友互动 1

@Andrew

末尾淘汰机制。

群友互动 2

@zhangxinyu

结合团队目标跟团队成员做好他们自己的职业规划，保证个人目标和团队目标时刻保持一致。

真正心甘情愿的为团队、为自己奋斗。

群友互动 3

@觉醒

首先你要搞清楚 你的成员是不是热爱这份工作？

如果热爱你就需要训练他们，了解他们遇到了什么阻碍，工作生活。

不是热爱你就需要用奖励激励他们。

更重要的是走进每个员工的内心了解，他们的内心世界一切都好办了。

我觉得热爱很重要，一个人不热爱不可能有自动自发的驱动力（自燃型人才）。

我觉得你可以培养一批热爱工作的人，让他们带动员工。人是环境的产物，他们自然就被影响了 。这个叫一个好的能量场。

全景图分析

诊断

虽然这个案例最后问的是如何提升员工的自驱学习，但我们我们感受到的管理问题是「员工需要指导才能解决问题」，也就是「员工缺乏能力解决问题」。

你希望通过员工自主学习去解决这个问题，我们接下来看看这是不是唯一的方法。

应对思路

能力概念

既然要提升团队成员的能力，我们需要先了解一下能力。

「工作能力」这个概念看似具体，其实在沟通中会产生很多误会和分歧。

那么工作能力到底有哪些呢?有以下两个最常见的划分方法。

一、能力三核：知识、技能和才干三个层次。

知识，即知道和理解的内容和信息。技能，即能操作和完成的技术和能力。才干，即自发高频运用的那些思维、行动和感受模式，也包括品格特质。

二、三个维度：专业能力、通用能力和人格力量三个维度。

专业能力：一般就是指技术能力。广度:代表着能搞定多大规模的事情，常见的说法是技术整合或技术集成能力。深度:代表着能搞定多复杂的事情，常见的说法是技术攻坚能力。

通用能力：定义一些你团队所关心的通用能力。比如结构化思考力。思考逻辑清晰，呈现层次分明。团队协作能力。多人合作、主动沟通的意识和能力。项目管理能力。项目推进和交付的能力。快速学习能力。积极面对新工作新挑战的能力。

人格力量：通常是指一个人在面对某一情形时的稳定态度和表现。

通过上面分层次的探讨不难发现，提升员工个人能力的重点，会放在工作技能层面，包括专业能力和通用能力的提升。

前面我们把能力拆解为多个层次进行探讨，主要是为了让管理者对「能力」这个词有直白的了解。

能力培养目标

接下来的问题是，技术团队的管理者在进行员工能力培养时，一般要达成哪些具体的目标呢?

所谓能力培养的目标，就是管理者需要目标明确、重点突出地针对某一项或少数几项能力进行培养。期待在一段时间之后，团队成员和整体的某项能力有显著提升。具体的选择来源于:

业务特点和业务需要;团队职能定位决定的重点技术方向;近期的团队状况。

此外明确培养的标准，避免期待不清导致期待过高或者效果不佳。合理安排管理者的精力投入，并合理分配对不同培养对象投入的精力。

能力培养法则

有了明确的目标后，我们如何去培养员工能力呢？一般遵循「7-2-1」法则。

70%靠工作实践，20%靠相互交流和讨论，10%靠听课和看书自学。

这里我们回答下开始的问题：提升员工能力，是不是只有让员工自驱学习一种方式？

显然不是，且自主学习只占到了 10% 不到的比例。

经过盘点，常见学习方法有：

员工学习意愿

值得注意的是，对提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。

很多团队为员工提供了很多好的学习资源，但由于没有建立学习机制，始终未能够有效激发员工的学习动力。

主动学习的员工总会是少数派，不只是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，所以才有人说学习是反人性的事情。

我们应该如何激发员工学习的动力和意愿呢?

大体上是三板斧，即「推」、「拉」、「放」。

推：给压力，推着他学。比如提出明确的工作要求、建立学习建机制、建立惩罚机制等。

拉：给方向，引导他学。比如树立榜样、配备导师、制定 Roadmap 等

放：给发挥空间，让其自主学习。给予勇挑重任的机会、让其独立思考决策、允许员工犯错走弯路等

通常来讲，通过「推」、「拉」、「放」，就可以激发很多员工的学习动力了。你甚至可以把学习和成长纳入团队文化建设当中，不过前提是你自己得有学习的基因。

管理者的角色认知

最后强调下管理者小心掉入到「三包」误区。所谓三包：包工作、包责任、包功劳。

三包的常见说法：

某某做的太慢了，还是我来做吧，他一天的工作，我半天就搞定了。团队离了我就不转了，里里外外都靠我操心，他们都担不起这个责任。在我的指导下，某某才.....……

大包大揽虽然是管理者勇气和担当的体现，但会存在如下的后果：

梯队问题。因为梯队的培养需要授权，需要让高潜力人才有发挥空间并承担相应的责任。

激励问题。由于管理者冲锋在前，团队成员感受不到责任和成就，积极性受挫，遇事往后缩。

个人发展受限。由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，因而做不了更大的业务。

更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》中的第 5.1 节：团建要素 1:能力。

期待你的案例分享！