很久很久以前，有个人听说耶稣是个圣人，于是前往耶路撒冷拜访他。到了城外，他却看到耶稣正蹲在地上，为他的一个门徒洗脚。他非常失望，“为什么你这么高贵的人，却去做这样低贱的事情呢？”耶稣站起来，甩甩手上的水珠，说：“如果你想领导谁，就服务谁。”

咦~~~，领导不是高高在上，发号施令的人吗？为什么要去服务下属啊？

但一个只说不做，天天发号施令的领导会有真心追随他的下属吗？想要领导别人，首先要能赋能于人。

最简单有效、接近零成本的赋能动作是夸奖。

每个人毕生追求的是被关注，夸奖对方就是在说：“我看到你了。”我记得自己刚工作时，被领导表扬一句，能开心好几天。

在工作中，简简单单地夸一句，“做得不错。”让对方开心，让自己受益，惠而不费，何乐而不为？不过，一句“做得不错”效果有限，想要赞美到点子上，进而激励下属，就需要方法了。

赞美=观察差异+照亮行为

赞美对方最重要的是赞美对方跟自己所在群体之间的差异，凸显出他的与众不同。

我给你举个例子。我们小时候经常有种情况是这样的，班里有个学霸，学霸这回考了个90分，还在那难过。这时候一个学渣跑过来赞美说：“哎呀，你已经考得很好了，你看我才考了60分。”你看，这话一出来，即使学霸嘴上不说什么，心里肯定会翻个大白眼，你能跟我比么？

人在意的是同一个阶层的群体。如果邻居家换了一辆比我好的新车，我难免心中有些羡慕，如果是王思聪换了辆超跑，我最多当新闻看看。夸奖对方比所在群体出彩的地方，才能让对方感到你真懂我。

再举一个例子，你有幸见到一家大公司的CEO，你想赞美他水平特别高。低水平的赞美通常是这么说的：“张总，您水平真高。”你看，这也是个赞美，但这种赞美就没什么力量。因为人家是CEO，水平高还用得着咱们说？

所以，我们需要找准差异。比如我们可以这么说：“您这么忙，我发现您还非常愿意亲力亲为地带年轻人，您的团队很棒。”

一般来说，领导听到这样的话，都会心花怒放，因为这是他跟其他CEO不一样的地方。

赞美的第二个技巧是照亮行为，不是夸对方的天赋，而是夸对方的行为。

心理学上有一组概念：“成长性思维”和“固定型思维”。成长型思维的人，认为人的能力是不断成长的，所以注意的重点是放在通过努力来获得能力的成长上。而与它相对应的，是固定型思维的人，认为能力取决于天赋，天赋是固定的，是不变的。有就是有，没有就是没有。

夸对方的天赋等于说，你解决问题是应该，因为你有天分。这就抹杀他付出的努力。同样的道理。很多女生甚至不喜欢别人夸自己漂亮，因为担心别人觉得自己是个花瓶。

夸对方的行为则不一样，行为是每个人后天的努力，而且是你观察后才发现的，更符合“被看见”的这样一个需求。

不过，我们要注意一下，你在赞美别人之前，还是要判断这个行为是不是对方希望被看到的。

我们都知道，这个世界上有一种特别讨厌的人，明明昨晚熬夜刷题，但是就是不希望别人知道。他会说：“昨天那部电影好无聊啊，看得我八点就睡了，都没来得及复习。”

像这样的人，其实就是受小时候的环境影响很大，长期被夸错了方向，所以才会有这样拧巴的需求。但我们也别非得跑上去说：“你明明很刻苦啊，我昨天晚上看到你的房间的灯一直亮着，亮到半夜。”这不就是存心跟对方过不去嘛。

说到这，你可能会担心，我怎么知道对方希不希望我赞美他这个行为哪？

只要平时留心观察，我们是能有一个基本判断的。工作狂、努力往上爬的人会希望别人夸他天天加班，努力工作；朋友圈里常晒娃的人喜欢别人夸她娃。

如果你和对方还不熟，不清楚对方的喜好，那么有两个相对安全的方向。一个就是赞美对方“认真负责，工匠精神”，另一个就是赞美对方“关心别人，善于协作”。一般来说，大家都欢迎被人这么称赞。

平时，常常夸一夸别人，他开心，你受益。不过，夸奖还能有更大的作用：赋能于人。

工作中，有时员工会如有神助，超预期完成任务，但下一次却不一定有同样的效果了。

如果你能在他出色完成任务后，不仅赞美，并且帮助他行为建模，把偶发的、零散的动作，总结提炼出一个简单模型，让这些行为变得可复制、可优化，这就是帮助对方成长，赋能于人。

你可以用三句话进行赋能。

第一句是：“你在某某方面做得真好。”这是及时赞美。

第二句是：“请问你是怎么做到的？”这是行为建模。

第三句是：“你总结得真好，我来跟你说说对我的启发。”这是反馈闭环。

其中最重要的是行为建模。行为建模时，需要不断追问对方：“你是怎么做到的呢？咱们再总结总结。”把他行为背后的方法给逼问出来。

这其实是在帮助他，对自己的行为进行了一次反思、一次整理。通过这样一遍遍苏格拉底式的追问，帮助他发现行为背后的底层逻辑，成为一套可以迭代，可以分享的认知模型。

一般人到了这一步就结束了，但这还不够，我们要对他的总结进行反馈，用你的方式和视野，再去上升一个高度，牢牢地给它贴上一个标签。

举个例子，假设你是一个主管，你发现有一个新来的下属，签约速度特别快。你可以这样表扬他：““我看到和其他人相比，你负责的客户签约速度特别快。我相信你一定是有自己的工作方法。我很好奇，能不能展开总结一下？”

这么说的时候，你不仅仅是在表扬、赞美他，你还在关心他使用了什么方法论。对方可能没有想过这件事，你这么一说，他觉得“还真是，我签约速度是挺快的”。那他可能就会因此去想一想，自己到底做对了什么。

通过这个对话，把方法逼问出来，你就帮他建立了行为模型，以后他就能有意识使用和优化这个模型，甚至于在公司里进行分享，成为公司的知识沉淀。

等他总结出自己的模型后，你就要总结对方的总结，告诉对方，他的经验可以用在哪些地方，对咱们产生了什么影响。这是在告诉对方你的方法特别好，你接着这么干，夯实他的模型。

如果他的模型有效，你还可以通过升级场合的方式，进一步激励对方。

比如，一般的激励是：“你干得很好，你有什么成功的经验，可以总结一下。”

升级的方式是：“你干得不错，赶紧好好整理一下经验。下周我约上董事长的时间，你跟他面对面汇报一次。”

再升级的方式是：“给董事长汇报完了之后，我们要召集一次全体同事的会议。你向所有的同事介绍一下你的成功经验。”

海尔有个“员工命名创新工具”的机制，1992年，冰箱二厂一位女员工杨晓玲，具备极强的钻研精神，她做出一种扳手，大大提高质量和效率，工厂就把这个扳手命名为“晓玲扳手”；这一机制大大激发了员工“个体”自主创新意识，还出现了“启明焊枪”等革新，很快就在海尔兴起了人人为企业发展献计献策的氛围。

夸奖在赋能员工的同时，反过来赋能了企业。不要吝惜你的夸奖，要向你身边的人，持续地发出正反馈，去赞美他、激励他，给他行为建模，给他反馈闭环，赋能于人，最终你也会被赋能。

总结：

正确的夸奖员工能激励员工，赋能与人，能赋能与人的领导才能领导别人。

正确的夸奖姿势分为赞美和激励两步。

赞美要注意观察差异和照亮行为。观察差异是赞美对方跟自己所在群体之间的差异，凸显出他的与众不同。照亮行为是赞美对方的行为而不是天赋。

激励可以通过三句话来实现：

第一句是：“你在某某方面做得真好。”这是及时赞美。 第二句是：“请问你是怎么做到的？”这是行为建模。 第三句是：“你总结得真好，我来跟你说说对我的启发。”这是反馈闭环。

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